EL RETO DE NUESTRO MODELO DE GESTION DE RIESGO OPERACIONAL DEBE SER AGREGAR VALOR

El Riesgo Operacional es uno de los riesgos a gestionar más importantes en las organizaciones, pero lamentablemente en muchos casos no se le da su verdadero valor y si bien se implantan modelos de gestión, estos se implantan principalmente para el cumplimiento de las regulaciones locales.

Para poder entender la importancia de la gestión del riesgo operacional debemos recordar los grandes fraudes que impulsaron su protagonismo, casos emblemáticos como la quiebra de Barings Bank, un banco inglés de mucha historia, que en 1995 tuvo una gran pérdida en sus operaciones en Singapur por USD 1,500 millones o el caso de Daiwa Bank que ocurrió en el mismo año con pérdidas por USD 1,000 millones o el caso de de Sumitomo Corporarion que en año 1996 tuvo pérdidas por USD 2,600 millones, casos que han permitido dimensionar mejor los efectos a los que puede llegar el tener un descuido en la gestión de riesgo operacional, ya que definitivamente la ocurrencia de estos casos emblemáticos estuvieron asociados a controles ausentes o defectuosos.

La Gestión del Riesgo Operacional más que un tema regulatorio es una necesidad para la viabilidad de las organizaciones y más que una imposición del regulador es un tema cultural que tiene que fluir desde la parte más alta de la organización hacia todos los extremos del organigrama, su importancia y su difusión global nace en el Comité de Basilea que la considera en sus recomendaciones para su gestión, incluyéndolo en los documentos de Basilea II definitivos del año 2006. Los países de la región han venido implementando en sus normativas regulatorias estas recomendaciones, en algunos casos considerando íntegramente los documentos del Comité y en otros combinando las recomendaciones, seguramente para efectuar una implantación gradual.

Pero la tarea más importante será a la hora de identificar los eventos de riesgo operacional, que debe ser lo más completa posible y debe buscar valorar los eventos de riesgo operacional de la manera más objetiva posible tanto en impacto como en frecuencia, el no ser sensibles a la importancia de la gestión del riesgo operacional podría llevarnos a pensar que con una menor valoración de los eventos identificados tendríamos menos carga para gestionar como dueños de los procesos o del otro lado el sobrevalorar podría hacernos pensar que alguno de nuestros procesos sea el más importante, definitivamente la labor del facilitador del equipo de riesgo operacional es lograr que los dueños de los procesos no vayan por alguno de esos extremos y que se logre un modelo de gestión de riesgo operacional homogéneo en la organización.